Verkefnastjórnun hér og þar

Þann 31. október 2016 var með ljósasýningu utan á nýrri tónleikahöll á hafnarbakka í Hamborg við mynni Saxelfar myndað þýzka orðið "fertig" eða tilbúin til merkis um langþráð verklok.  Harpa þeirra Hamborgara heitir "Elbphilharmonie" eftir ánni Elbe, Saxelfi. 

Hamborgarar drógu andann léttar, því að lengi framan af verkefninu sá ekki til lands í þessu ofboðslega metnaðarfulla, nánast ævintýralega verkefni, sem hefur sett alls konar met.  Húsagerðarlistin setti ný verkfræðileg og framleiðsluleg viðmið, og úrlausnirnar urðu dýrari og tímafrekari en dæmi eru um á seinni tímum með tónleikahöll.  Verkefnisstjórnunarlega er hins vegar um hneyksli að ræða, þó að hljómburðurinn þyki framúrskarandi, því að raunkostnaður varð tífaldur áætlaður kostnaður, og verkefnið tók 7 árum lengri tíma en áformað var. Þetta er saga til næsta bæjar í Þýzkalandi.  

Árið 2003 hljóðaði kostnaðaráætlunin upp á MEUR 77, en verkefnið endaði í um MEUR 770 og hafði þá staðið yfir í meira en tvöfalt lengri tíma en áætlun stóð til.  Harpa kostaði um MEUR 250 og er minni að rúmtaki og ekki viðlíka verkfræðilegt undur og Elbphilharmonie, sem er hæsta bygging Hamborgar, og öll áheyrendasæti eru í innan við 30 m fjarlægð frá hljómsveit.  Það er undur. 

Menn hljóta að spyrja sig, hvernig það hafi gerzt, að verkefnið fór svo algerlega úr böndunum, og það er vert að velta vöngum yfir því í ljósi þess, að hægt er að beita alþekktri og þróaðri aðferðarfræði, kerfisbundinni verkefnastjórnun, á öll verkefni, og ráðlegast er að gera það, þegar um háar fjárhæðir er að tefla, tíminn er naumur og/eða flókin úrlausnarefni eru framundan. 

Fræði verkefnastjórnunar eru einmitt samin til að koma í veg fyrir verkefnastjórnunarlegt slys af því tagi, sem að ofan er nefnt.  Það skal taka fram, að ánægja ríkir nú í Hansaborginni Hamborg með nýju tónleikahöllina, enda er hún verkfræðilegt afrek og þegar orðin tákn borgarinnar.  Afrek eru hins vegar oft bæði dýr og tímafrek, og þar sem Hamborg er rík milljónaborg, verður fjárhagsbaggi íbúanna (eigendanna) minni en reyndin varð með Hörpu og eigendur hennar.  Die Elbphilharmonie er nú þegar orðið megintákn Hamborgarar, og hljómgæðin hafa komið öllum þægilega á óvart m.v. byggingarlagið, sem er mjög á hæðina og með sveigða fleti. 

Þann 18. febrúar 2017 rituðu 2 verkfræðingar um verkefnastjórnun almennt í Morgunblaðið og nefndu grein sína:

"Hvernig stjórnun - til að tryggja samkeppnisfærni íslenzks atvinnulífs ?"

Eins og fyrirsögn Helga Þórs Ingasonar og Sigurðar Ragnarssonar á grein þeirra ber með sér, á greinin brýnt erindi og varðar hagsmuni allra:

"Verkefnastjórnun er tæki til að koma breytingum í framkvæmd, og Íslendingar geta tryggt og eflt stöðu sína með eflingu verkefnastjórnunar á öllum stigum samfélagsins."

Ein undirgreina verkefnastjórnunar er reyndar breytingastjórnun, og hún er yfirleitt vanrækt í fyrirtækjum og stofnunum, t.d. þegar fyrirhugað er að skipta um búnað eða að setja upp viðbótarbúnað, eða skipulagsbreyting er á döfinni. Framkvæmd verkefnis getur verið vel heppnuð að öðru leyti en því, að mjög skorti á samráð við húsráðanda og starfsmenn á vinnustaðnum, þar sem breytingin fór fram.  Þá hefur breytingastjórnun mistekizt og hætt við, að innleiðing verði tímafrekari og dýrari en ella, sem gefur annars tæknilega vel heppnuðu verkefni slæman blæ í byrjun. 

"Áherzlan á verkefnastjórnun hefur um langa hríð verið áberandi í mörgum öflugum íslenzkum fyrirtækjum, sem starfa í kröfuhörðu, alþjóðlegu samkeppnisumhverfi. [Þetta á t.d. við um fyrirtæki, sem stofnsett eru hérlendis með beinum erlendum fjárfestingum, og er kerfisbundin verkefnastjórnun dæmi um þekkingu, sem berst hingað og þróast fyrir tilstilli erlendra fyrirtækja - innsk. BJo.] 

En verkefnastjórnun er ekki einungis stjórnunaraðferð fyrirtækja, sem skila virði til viðskiptavina í formi verkefna.  Hún er í raun mikilvægari sem tæki til að bæta árangur, draga úr sóun, bæta skilvirkni, auka nýtni, draga úr orkunotkun [á hverja framleidda einingu - innsk. BJo], innleiða nýja tækni, styrkja innviði og vinna markaði.  Þessi upptalning snýst einmitt um kjarna málsins, um þá hugmyndafræði, sem stjórnendur innleiða, um þá menningu, sem þeir byggja upp innan fyrirtækja sinna. Þeir verða að byggja upp menningu, sem styður við bætta samkeppnisfærni, og þar með getu fyrirtækja sinna til að standa sig betur en samkeppnin, þegar þau bjóða vörur sínar og þjónustu á markaði, hvort heldur sem hann er hér heima eða alþjóðlegur."

Verkefnastjórnun er með öðrum orðum lausnarmiðað verkfæri fyrir hvern sem er til að ná markmiðum sínum, og það er oft árangursríkt að brjóta stórt viðfangsefni upp í undirverkefni með sértækum markmiðum.  Einfalt dæmi um það, er deildaskipt fyrirtæki, sem nær heildarmarkmiði með því, að hver deild setji sér undirmarkmið og setji af stað sín verkefni til að ná þeim. Öll undirmarkmiðin eiga að styðja við heildarmarkmiðið. 

"Til að tryggja samkeppnisfærni íslenzks atvinnulífs dugar ekki að eiga dæmi um nokkur verkefnamiðuð fyrirtæki, sem standa sig vel á alþjóðamarkaði.  Sú menning, sem vísað var til hér á undan, þarf að vera ríkjandi menning í öllum fyrirtækjum og stofnunum.  Við kjósum að kalla þetta verkefnamenningu.  Í slíkri menningu er fyrir hendi getan til að sjá viðfangsefnin fyrir sér sem afmörkuð verkefni með skýr markmið og með upphaf og endi.  Þessi verkefni eru undirbúin, ef þau eru í samræmi við stefnu fyrirtækisins og í sátt við viðhorf helztu hagsmunaaðila."

Af nýrri sögu stórverkefnis frá Hamborg, sem minnzt var á í upphafi, sjáum við, að jafnvel í hinu tæknilega og verkefnalega þróaða og árangursríka samfélagi Þýzkalands er pottur brotinn í þessum efnum.  Það er vert að hafa í huga, að jafnvel þótt fylgt sé formlega stjórnkerfi verkefnastjórnunar, getur verkefni farið í handaskolum, ef hugur fylgir ekki máli hjá aðstandendum verkefnis eða þess er ekki gætt, að rétt fagþekking sé fyrir hendi innan verkefnisstjórnarinnar, eða verkefnisstjórinn gengur með böggum hildar til leiks. 

Líklega eru algengustu mistökin við verkefnastjórnun að kasta höndunum til undirbúningsins. Verkefni, sem eru rækilega undirbúin, eru sögð vera "front end loaded" á ensku eða framhlaðin.  Þar eru 3 undirbúningsáfangar og "hlið" í lok hvers, sem hagsmunaðilar opna eftir vandlega rýni á kynningu verkefnisstjórans, ef þeir samþykkja fjárveitingu til  næsta áfanga. 

Við fyrsta hliðið er hugmyndin kynnt rýnihópi hagsmunaaðila, veikleikar, styrkleikar, ógnanir og tækifæri, metnir ásamt kynningu á grófri kostnaðar- og tímaáætlun.  Við annað hliðið er fýsileikakönnun (e. feasibility study) kynnt ásamt áhættugreiningu og sundurliðaðri kostnaðaráætlun.  Við þriðja hliðið er framkvæmdaáætlun kynnt með nákvæmri kostnaðar- og tímaáætlun, sem reist er á takmarkaðri verkhönnun og viðræðum við verktaka. Ef rýninefndin opnar þetta 3. hlið, hefur þar með kynnt hönnun, kostnaðar- og tímaáætlun, verið samþykkt, og þar með er veitt fé til verkefnisins samkvæmt greiðsluflæði kostnaðaráætlunar.  Þar með getur hönnun til útboðs og gerð verklýsinga hafizt fyrir alvöru. 

Þegar áætlanir verkefnisstjórnar standast jafnilla og í tilviki Elbphilharmonie eða Hörpunnar, hefur undirbúningur verkefnisins örugglega ekki verið sannarlega framhlaðinn.  Það er enn of algengt að samþykkja verkefni á grundvelli ófullnægjandi gagna, þar sem hönnun er svo skammt á veg komin, að slembilukku þarf til að gera kostnaðaráætlun innan +/- 5,0 % skekkjumarka.  Almennileg kostnaðaráætlun verður aðeins gerð, ef forhönnun hefur verið gerð og skýr mynd fengizt af helztu verkþáttum. 

Mesta verkefnisáhættan er fyrir hendi, þar sem um brautryðjendaverk er að ræða.  Ef um hernaðarlegt verkefni er að ræða, gefa menn sér iðulega ekki tíma til vandaðs undirbúnings, heldur eru reikningar greiddir á þeim hraða, sem þeir streyma inn.  Um borgaraleg verkefni gildir hins vegar reglan að hanna fyrst og framkvæma svo, þó að misbrestur verði á að fylgja henni, og þá fer kostnaðurinn nánast alltaf úr böndunum.   

Sum verkefni eru óneitanlega þannig vaxin, að óvænt vandamál er ekki unnt að forðast án mjög kostnaðarsamra rannsókna, sem menn þá eðlilega veigra sér við, láta þá slag standa og hefja verkefnið. Þetta kann t.d. að eiga við um Vaðlaheiðarverkefnið, þótt blekbóndi hafi ekki kannað það sérstaklega.  Óvíst er, að meiri tilraunaboranir hefðu skilað upplýsingum, sem leitt hefðu til annarrar staðsetningar ganganna, og nú munu þau fyrirsjáanlega verða a.m.k. miaISK 3,2 eða  30 % dýrari en kostnaðaráætlun hljóðaði upp á, og tafir af völdum vatnsagans, heits og kalds, nema tveimur árum. 

Afleiðingin af ófyrirséðum vandamálum við framkvæmd þessa verkefnis ætti að verða, að dýrara verði að fara um göngin en áformað var. Ökumenn hafa í þessu tilviki val um aðra leið, Víkurskarð, nema það sé ófært.  Verður í sambandi við gjaldtökuna að benda á, að slit vega fylgir öxulþunga í 4. veldi.  Þetta þýðir, að stór bíll með tífaldan öxulþunga á við lítinn bíl, slítur vegi 10 þúsund sinnum meira en sá litli í hvert sinn, og það ætti að endurspeglast að meira leyti en nú tíðkast í gjaldtöku af umferð og opinberum gjöldum af farartækjum.